Halbe Million Firmen sucht einen Nachfolger: Warum Übergaben oft an unausgesprochenen Erwartungen scheitern

Es ist eine der größten strukturellen Baustellen der deutschen Wirtschaft, und sie wächst still vor sich hin: die Unternehmensnachfolge im Mittelstand. Nach dem aktuellen Nachfolge-Monitoring der KfW wollen bis Ende 2029 rund 545.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgelösung finden – das entspricht etwa 109.000 Übergaben pro Jahr. Zugleich erwägt laut KfW erstmals ein leicht größerer Teil der Inhaber, den Betrieb nach dem Rückzug schlicht zu schließen, statt ihn zu übergeben. Der demografische Druck ist unübersehbar: Deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmerschaft ist 55 Jahre oder älter.

Nicht das Geld ist das größte Problem

In der öffentlichen Debatte dreht sich Nachfolge meist um harte Faktoren: Kaufpreis, Finanzierung, Steuern, Vertragsgestaltung. Wer mit Beratern und Kammern spricht, hört jedoch regelmäßig eine andere Diagnose. Viele Übergaben geraten dort ins Stocken, wo die weichen Faktoren nie geklärt wurden – allen voran die Frage, wer nach der Übergabe eigentlich welche Rolle spielt.

Darauf weist aktuell auch eine Düsseldorfer Beratungsgesellschaft hin, die sich auf Übergabeprozesse spezialisiert hat. Ihre Beobachtung, die sich mit Erfahrungsberichten aus Kammern und Nachfolgeforschung deckt: Übergebende verbinden mit der Nachfolge häufig Kontinuität und den Erhalt des Lebenswerks. Übernehmende erwarten dagegen Freiraum und die Möglichkeit, eigene Akzente zu setzen. Die Belegschaft wiederum will vor allem wissen, wer künftig das Sagen hat. Bleiben diese Erwartungen unausgesprochen, wird Verantwortung zwar formal übertragen – im Alltag regiert aber weiter der Altinhaber vom Schreibtisch nebenan.

Familienintern, extern oder ans eigene Team

Interessant ist, wie sich die bevorzugten Nachfolgewege verschieben. Zwar bleibt die familieninterne Lösung mit gut der Hälfte der Nennungen der Favorit, doch ein externer Verkauf kommt inzwischen für einen erheblichen Teil der Inhaber in Frage. Auch Modelle, bei denen Mitarbeitende oder das Management den Betrieb übernehmen (Employee Buy Out bzw. Management Buy Out), gewinnen an Bedeutung.

Jeder Weg bringt eigene Konfliktlinien mit. Bei der Familiennachfolge vermischen sich familiäre Bindung und unternehmerische Verantwortung – Erwartungen an Loyalität und Rücksicht bleiben oft unausgesprochen, gerade weil man sich nahesteht. Externe Nachfolger bringen professionelle Distanz mit, müssen sich aber Vertrauen und Akzeptanz im Team erst erarbeiten. Und bei internen Übernahmen wechselt der bisherige Kollege plötzlich auf den Chefsessel, was eingespielte Beziehungen neu sortiert.

Die Kernfragen jeder Übergabe

Auf einen gemeinsamen Nenner gebracht, entscheiden wenige Fragen über das Gelingen: Welche Rolle behält der Altinhaber tatsächlich – Beirat, Berater oder gar keine? Ab welchem Stichtag entscheidet die nachfolgende Person allein, auch gegen die Gewohnheiten des Hauses? Welche Erwartungen hat das Führungsteam, und wer kommuniziert sie? Wer diese Punkte erst klärt, wenn der Notartermin ansteht, klärt sie zu spät. Nachfolgeexperten empfehlen deshalb Vorlaufzeiten von mehreren Jahren – nicht wegen der Vertragswerke, sondern wegen der Rollenklärung.

Einordnung

Die Nachfolgewelle ist kein neues Phänomen, aber sie kulminiert in diesem Jahrzehnt: Die Gründergeneration der 1980er- und 1990er-Jahre geht geschlossen in den Ruhestand, während die Zahl der Übernahmewilligen demografisch bedingt sinkt. Dass die KfW erstmals mehr Schließungs- als Übergabepläne registriert, sollte auch die Politik aufhorchen lassen – jede gescheiterte Übergabe kostet Arbeitsplätze, regionale Wertschöpfung und oft Jahrzehnte an Erfahrungswissen. Umso wichtiger ist, dass die verbleibenden Übergaben nicht an etwas so Vermeidbarem scheitern wie einer nie geführten Erwartungsklärung.

Dieser Beitrag ist eine redaktionelle Einordnung. Grundlage sind öffentlich zugängliche Quellen, u. a. das KfW-Nachfolge-Monitoring Mittelstand sowie eine Pressemitteilung der WIRTSCHAFTSWUNDER Consulting GmbH & Co. KG.

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