Der Chef als Schutzfaktor: Was eine große Meta-Analyse über Führung und Burnout zeigt

Wenn Unternehmen gegen Burnout vorgehen, setzen sie gern beim Einzelnen an: Achtsamkeits-Apps, Resilienztrainings, Yogakurse in der Mittagspause. Eine aktuelle Meta-Analyse legt nun nahe, dass ein anderer Hebel wirksamer sein könnte – das Verhalten der Führungskraft. Die in der Fachzeitschrift Current Psychology erschienene Auswertung fasst 25 Einzelstudien mit insgesamt 10.168 Beschäftigten zusammen und kommt zu einem klaren Befund: Wo Vorgesetzte einen sogenannten transformationalen Führungsstil pflegen, sind alle drei klassischen Burnout-Komponenten geringer ausgeprägt.

Was "transformationale Führung" bedeutet

Der Begriff stammt aus der Führungsforschung und beschreibt kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern ein Bündel erlernbarer Verhaltensweisen: eine Vision vermitteln und Arbeit mit Sinn aufladen, Mitarbeitende individuell fördern, sie intellektuell herausfordern und selbst als Vorbild agieren. Das Gegenmodell wäre eine rein transaktionale Führung, die vor allem über Zielvorgaben, Kontrolle und Belohnung funktioniert.

Die Ergebnisse im Detail

Burnout wird in der Forschung üblicherweise über drei Dimensionen erfasst: emotionale Erschöpfung, Depersonalisation – also eine zynische, distanzierte Haltung gegenüber der Arbeit – und ein vermindertes Gefühl persönlicher Wirksamkeit. Die Meta-Analyse findet für alle drei Dimensionen messbare Zusammenhänge: Transformationale Führung geht mit weniger Gesamtburnout einher (Korrelation von etwa −0,36), mit geringerer Erschöpfung und Depersonalisation sowie mit einem gesteigerten Wirksamkeitserleben. Besonders interessant ist ein Teilbefund aus drei Längsschnittstudien: Dort sagte der Führungsstil zu einem früheren Zeitpunkt das Burnout-Niveau Monate später voraus – ein Hinweis darauf, dass Führung dem Burnout tatsächlich vorausgeht und nicht nur mit ihm zusammenfällt. Am stärksten fielen die Schutzeffekte in sozialen Berufen und im Gesundheitswesen aus, also genau dort, wo die Belastung besonders hoch ist.

Was die Zahlen können – und was nicht

Bei aller Deutlichkeit ist Vorsicht angebracht. Der Großteil der ausgewerteten Studien beruht auf Querschnittsdaten und Selbstauskünften: Beschäftigte, die bereits erschöpft sind, bewerten ihre Führungskraft womöglich kritischer – die Wirkrichtung lässt sich aus Korrelationen allein nicht zweifelsfrei ableiten. Die drei Längsschnittstudien stützen zwar die Annahme einer Schutzwirkung, sind aber eine schmale Basis. Zudem stammt die Aufmerksamkeit für die Studie hierzulande unter anderem aus einer Pressemitteilung eines Weiterbildungsanbieters für neurowissenschaftlich orientierte Führungskräfteentwicklung – die Deutung, gute Führung sei trainierbar und damit buchbar, liegt dort naturgemäß im Geschäftsinteresse. Der Kernbefund selbst deckt sich allerdings mit einer breiteren Forschungslage, etwa den Arbeiten der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zum Zusammenhang von Führung und psychischer Gesundheit.

Konsequenz für die Praxis

Für Unternehmen verschiebt der Befund die Prioritäten. Individuelle Angebote wie Entspannungskurse sind nicht nutzlos, setzen aber am Symptom an. Wenn Führungsverhalten messbar mit dem Burnout-Risiko ganzer Teams zusammenhängt, gehört Prävention in die Führungskräfteentwicklung – und in die Frage, wonach Vorgesetzte eigentlich ausgewählt und befördert werden. Das ist unbequemer als ein App-Abo für die Belegschaft, dürfte aber näher an der Ursache liegen.

Hinweis: Dieser Beitrag stellt keine Gesundheitsberatung dar. Wer sich dauerhaft erschöpft fühlt, findet Unterstützung bei der Hausarztpraxis oder bei psychotherapeutischen Beratungsstellen.

Dieser Beitrag ist eine redaktionelle Einordnung auf Basis öffentlich zugänglicher Informationen, unter anderem einer Pressemitteilung auf openPR.de sowie der zugrunde liegenden Meta-Analyse in der Fachzeitschrift Current Psychology.

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