„Das ergibt doch keinen Sinn": Warum Organisationen scheinbar unlogische Entscheidungen treffen
Unbesetzte Stellen, abgebrochene Projekte, vertagte Beschlüsse: Was auf den ersten Blick irrational wirkt, folgt in Unternehmen und Verwaltungen oft einer verborgenen Logik. Eine Einordnung aus Sicht der Organisationsforschung.
„Das ergibt doch überhaupt keinen Sinn." Diesen Satz höre er regelmäßig von Führungskräften, berichtet der Kaiserslauterer Unternehmensberater Rolf Dindorf in einer aktuellen Mitteilung: Eine Stelle wird trotz Bedarf nicht nachbesetzt, ein Projekt kurz vor dem Abschluss gestoppt, eine überfällige Entscheidung immer wieder vertagt. Die Beobachtung ist keine Einzelmeinung – die Organisationsforschung beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Frage, warum kollektive Entscheidungen so oft von dem abweichen, was von außen vernünftig erscheint.
Die verborgene Logik hinter dem scheinbaren Unsinn
Der Klassiker unter den Erklärungen stammt vom Nobelpreisträger Herbert Simon: Menschen entscheiden nicht optimal, sondern „begrenzt rational". Sie verfügen weder über vollständige Informationen noch über unbegrenzte Zeit und wählen deshalb die erstbeste Lösung, die gut genug erscheint. In Organisationen kommt eine zweite Ebene hinzu: Mikropolitik. Entscheidungen sind selten das Ergebnis einer nüchternen Abwägung, sondern eines Aushandlungsprozesses zwischen Abteilungen, Hierarchieebenen und Einzelinteressen. Wer eine Stelle nicht nachbesetzt, spart vielleicht kein Geld, sichert aber ein Budget-Signal an die nächsthöhere Ebene. Wer ein Projekt stoppt, beendet unter Umständen weniger das Projekt als die Karriere seines internen Fürsprechers.
Hinzu kommen bekannte Denkfallen: Die Angst, bereits investierte Mittel abzuschreiben, hält Vorhaben am Leben, die längst gescheitert sind – oder lässt umgekehrt sinnvolle Vorhaben sterben, weil niemand die Verantwortung für den nächsten Schritt übernehmen will. Gerade in öffentlichen Verwaltungen, in denen Fehler stärker sanktioniert werden als Untätigkeit, gilt Nicht-Entscheiden häufig als die sicherste Option.
Entscheidungsstau als Standortrisiko
Was früher als Kuriosum der Bürokratie belächelt wurde, entwickelt sich zunehmend zu einem handfesten Problem. Fachkräftemangel, Digitalisierungsdruck und knappe Haushalte erhöhen das Tempo, mit dem Organisationen reagieren müssten – während die internen Entscheidungswege gleich lang bleiben. Die Folge ist ein Entscheidungsstau, der Beschäftigte zermürbt: Wer wiederholt erlebt, dass gut begründete Vorschläge versanden, zieht sich zurück oder wechselt den Arbeitgeber. Beraterkreise wie auch die arbeitswissenschaftliche Forschung sehen in erlebter Wirksamkeit einen der stärksten Bindungsfaktoren überhaupt.
Was Organisationen dagegen tun können
Ein erster Hebel ist Transparenz über den Entscheidungsprozess selbst: Wer entscheidet was, bis wann, auf welcher Grundlage? Viele Organisationen können diese simplen Fragen für zentrale Vorgänge nicht beantworten. Ein zweiter Hebel sind klare Delegationsregeln – Entscheidungen dorthin zu verlagern, wo die Sachkenntnis liegt, statt sie durch mehrere Freigabeschleifen zu schicken. Drittens hilft eine Fehlerkultur, die zwischen vermeidbaren Fehlern und vertretbaren Fehlentscheidungen unter Unsicherheit unterscheidet. Denn solange die riskanteste Handlung im Haus das Entscheiden selbst ist, wird weiter vertagt, verschoben und ausgesessen.
Bleibt die Erkenntnis, mit der auch die Beraterzunft ihr Geld verdient: Scheinbar unsinnige Entscheidungen sind selten dumm – sie folgen nur einer anderen Logik als der offiziellen. Wer diese Logik versteht, kann sie verändern. Wer sie ignoriert, wundert sich weiter.
Dieser Beitrag ist eine redaktionelle Einordnung eines Branchenthemas, Aufhänger ist eine Pressemitteilung der Unternehmensberatung Rolf Dindorf.
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